Wie rettet man die Seele eines Unternehmens? Ein besonderer Blick auf die Starbucks-Story…

starbucks_onward_cover1 2008 ging es Starbucks sehr schlecht. Nachstehend ein kurzer Abriss wesentlicher Interventionen & Entscheidungen, die die Wende brachten von Dr. Matthias Zur Bonsen, Buchautor, Berater und vor allem ein Kollege, den ich sehr schätze. Er schreibt in seinem heutigen Newsletter: „In den letzten Wochen lasen wir ein Wirtschaftsbuch, das wir mitreißend fanden. Geschrieben hat es der Starbucks-Gründer Howard Schultz: Onward. Wie Starbucks erfolgreich ums Überleben kämpfte, ohne seine Seele zu verlieren. Autoren, die ihren eigenen Erfolg beschreiben, laufen natürlich Gefahr, sich in Selbstüberhöhung zu verlieren. Doch Onward ist anders – nämlich ein authentischer Bericht, in dem Howard Schultz auch über seine Fehler und Zweifel während des kritischen Jahres 2008 berichtet, dem Jahr in dem es Starbucks am schlechtesten ging und der Turn-Around orchestriert wurde.

Howard Schultz schrieb dieses Buch, um andere zu inspirieren … und in Bezug auf uns ist ihm das gelungen. Der Untertitel des Buches ist übrigens irreführend. Denn nach der Diagnose von Schultz hatte Starbucks im Jahre 2007 bereits viel von seiner Seele verloren. Die Magie, die er sich für die Cafés immer gewünscht hatte, und der kreative Geist der Führungsmannschaft waren dahin geschmolzen, die Kräfte des Unternehmens nur noch auf ungebremstes Mengenwachstum (Eröffnung mehrerer Cafés pro Tag) und Befriedigung der Wall Street ausgerichtet. Das war in den Jahren seit der Jahrtausendwende geschehen, als Howard Schultz sich von der Position des CEO zurückgezogen hatte.

Doch Anfang 2008 kehrte er auf diesen Posten zurück und begann damit, die „Seele“ wieder von innen her zu entfalten. Natürlich stieß er auch eine Reihe ganz konkreter Maßnahmen an, doch ein wesentlicher Fokus von ihm lag darauf, zuerst die Führungsspitze und dann immer weitere Kreise wieder mit der Mission, den Werten und der Vision von Starbucks zu verbinden. Kreative Workshops mit den obersten 20 spielten dabei eine Rolle, quartalsweise Foren mit allen Mitarbeitern der Zentrale, eine Video-gestützte Schulung, für die gleichzeitig alle Cafés in den USA für einen halben Tag geschlossen wurden, und die Wiedereinführung jährlicher Führungskräfte-Konferenzen.

Die erste dieser Führungskräfte-Konferenzen fand im Herbst 2008 statt, kurz nachdem die Finanzkrise mit voller Wucht ausgebrochen und Starbucks erstmals in die Verlustzone geraten war. Viele rieten Schultz ab, gerade jetzt alle Führungskräfte zu einer teuren Konferenz zusammenzuholen. Doch er bestand darauf, auch und gerade in dieser Situation 30 Mio. US$ für eine einzige interne Veranstaltung auszugeben und dafür 10.000 Führungskräfte für 5 Tage nach New Orleans einzufliegen. Drei Jahre nach Katrina war diese Stadt immer noch in vieler Hinsicht mitgenommen. Howard Schultz ließ während jedem der fünf Konferenztage 2000 Führungskräfte im Wechsel ganz praktische Hilfe beim Wiederaufbau leisten. Bei den Führungskräften sollte der Stolz entstehen, in einem Unternehmen zu arbeiten, das wirklich beitragen will.

Für unsere Arbeit als Prozess-, Workshop- und Konferenzdesigner und Moderatoren glauben wir, dass in Zukunft die Bedeutung der Frage zunimmt, wo Workshops und Konferenzen stattfinden sollen und welche Wirkung sich damit verbinden lässt. Workshops und Konferenzen können „Learning Journeys“ sein.“